Fot. Adobe Stock
Kiedy pytam właściciela gdzie dokładnie gubi się marża, najczęstszą odpowiedzią jest cisza. Potem próba odpowiedzi oparta na przeczuciu: „chyba ceny surowców, chyba koszty paliwa, chyba sezonowość.” Nikt nie mówi: wiem że tracę 4 procent marży na kategorii X, a konkretny klient Y generuje stratę przy każdym zamówieniu. Bo tego nikt nie liczy.
Branża budowlana jest specyficzna. Operuje na niskich marżach, w rytmie sezonowym, z długimi łańcuchami dostaw i rozliczeniami. Wszystko co tylko może zamazać realny obraz finansów — już jest zamazane. I właśnie dlatego firmy budowlane tracą pieniądze których nie widzą.
W tym artykule pokazuję pięć najczęstszych wycieków które obserwujemy u klientów z branży budowlanej. Każdy z nich jest ukryty w codziennych procesach. Każdy da się policzyć, zmierzyć i zatrzymać. Ale tylko wtedy, gdy zaczniesz patrzeć na firmę przez właściwe okulary.
Wyciek pierwszy: rabaty od producentów których nie rozliczasz prawidłowo
Hurtownia materiałów budowlanych z którą pracowaliśmy miała klasyczny problem branży. Kilkunastu głównych dostawców, każdy z własną siatką rabatów — rabaty obrotowe, rabaty lojalnościowe, rabaty za płatność terminową, bonusy roczne. Księgowość rozliczała każdy rabat poprawnie. Ale nikt nie widział obrazu całościowego.
Kiedy zbudowaliśmy model rentowności per kategoria produktowa, okazało się że handlowcy firmy rutynowo dawali klientom rabaty wyższe niż te które firma otrzymywała od producentów na tych samych produktach. Na dwóch grupach produktowych firma dopłacała do każdej sprzedaży — około 200 tysięcy złotych rocznie. Nikt tego nie widział, bo każdy rabat wyglądał osobno na nieszkodliwy.
Skumulowana strata na kategorii wyższa niż marża brutto na całej kategorii. W księgach wygląda jak normalna sprzedaż. W rzeczywistości firma dopłaca klientowi za to że u niej kupuje.
Ten mechanizm jest typowy dla handlu materiałami. Wielopoziomowe rabaty po stronie dostawcy i elastyczna polityka cenowa po stronie handlowców tworzą warunki w których nikt nie widzi realnej marży. ERP rejestruje każdą transakcję poprawnie. Ale ERP nie policzy dla Ciebie że na kategorii X tracisz 3 procent marży netto — musisz mu kazać to policzyć, a do tego potrzebujesz modelu kosztowego którego nie ma w standardowym ERP handlowym.
Wyciek drugi: koszty surowców rosną co tydzień, cennik zmieniasz co kwartał
Producent stolarki budowlanej z przychodem 56 milionów złotych nie wiedział ile zarabia na pojedynczym oknie. Wiedział ile kosztuje profil, szyba, okucia. Wiedział ile kosztuje robocizna przy standardowej linii. Ale pełny techniczny koszt wytworzenia — uwzględniający rozliczenie mediów, amortyzację linii, koszty przestojów, odpady produkcyjne — był policzony raz do roku, na potrzeby sprawozdania finansowego.
Problem polegał na tym że ceny surowców w ciągu roku zmieniały się kilkanaście razy. PCV, aluminium, szkło — każdy z tych materiałów ma własną dynamikę cenową. Cennik sprzedaży firma korygowała dwa razy w roku, bo tak było zawsze. W praktyce oznaczało to że przez wiele miesięcy firma sprzedawała okna po cenach które nie pokrywały realnego kosztu wytworzenia.
Efekt którego nie widać miesiąc po miesiącu kumuluje się w rok. Gdy w końcu policzyliśmy marżę per produkt przy aktualnych cenach surowców, okazało się że 18 z 67 pozycji produktowych jest poniżej progu opłacalności. Niektóre od dwóch lat.
Co istotne — to nie były produkty marginalne. Wśród 18 nierentownych pozycji znalazły się dwa z pięciu najlepiej sprzedających się okien w portfolio. Sprzedaż tych produktów nie była problemem. Problem polegał na tym że firma nie wiedziała że tracąc na każdym egzemplarzu, właśnie ich sprzedażą finansowała zysk na pozostałych.
Po wprowadzeniu miesięcznej aktualizacji kosztu wytworzenia i dynamicznego cennika wewnętrznego firma uzyskała 4,5 procent lepszej marży. Przy 56 milionach przychodu rocznego to 2,5 miliona złotych więcej zysku — bez zmiany wolumenu, bez zwiększania cen dla klientów w niekontrolowany sposób, bez jakiejkolwiek reorganizacji produkcji.
Wyciek trzeci: gotówka zamrożona w magazynie której nie dostrzegasz
Hurtownia budowlana z 75 milionów przychodu miała na koniec każdego kwartału około 11 milionów złotych w zapasach magazynowych. Właściciel traktował to jako normalne — branża ma szeroki asortyment, potrzeba utrzymywać dostępność, klienci oczekują natychmiastowej realizacji. Do momentu gdy bank zapytał dlaczego firma z tak solidnymi przychodami potrzebuje tak wysokiego limitu kredytowego.
Analiza rotacji zapasów pokazała obraz który zaskoczył wszystkich w firmie. Około 40 procent wartości zapasów stanowiły pozycje których rotacja była wolniejsza niż 180 dni. Niektóre indeksy magazynowe nie zeszły ze stanu od ponad roku. Łącznie ponad 4 miliony złotych zamrożonej gotówki w towarze który się nie sprzedawał — a który jednocześnie firma finansowała przez kredyt obrotowy.
Firma płaciła odsetki od kredytu, żeby utrzymywać w magazynie towar którego nikt nie kupował. Każdego roku ten towar tracił na wartości przez inflację i dezaktualizację. Realna strata przekraczała 400 tysięcy złotych rocznie.
To jest specyficzny problem branży budowlanej. Asortyment jest szeroki, produkty mają długi cykl życia ale też długi cykl sprzedaży. Dostawcy oferują lepsze warunki przy większych zamówieniach. Sezonowość wymusza utrzymywanie buforów. Każde z tych zjawisk osobno jest logiczne. Razem powodują że hurtownia z 75 milionów przychodu trzyma kapitał obrotowy porównywalny z jej miesięczną sprzedażą — a znaczna część tego kapitału pracuje w martwym towarze.
Po wdrożeniu monitoringu rotacji per indeks i mechanizmu alertowego dla pozycji schodzących poniżej wyznaczonego progu, firma w ciągu sześciu miesięcy zmniejszyła stany o 2,1 miliona złotych — bez wpływu na dostępność dla klientów. Te dwa miliony złotych przestały finansować kredyt obrotowy i zaczęły pracować w inwestycjach operacyjnych firmy.
Wyciek czwarty: sezonowość która co roku zaskakuje jakby była nowością
Firma wykonawcza specjalizująca się w termomodernizacjach budynków wielorodzinnych ma wyraźny rytm sezonowy. Szczyt zamówień od maja do października, spowolnienie od listopada do kwietnia. To nie jest tajemnica — tak działa cała branża wykonawcza. A jednak co roku w styczniu właściciel zaczynał się denerwować płynnością, w marcu szukać finansowania, w kwietniu cieszyć się że „jakoś dotarli do sezonu.”
Problem nie polegał na sezonowości. Problem polegał na tym że firma nie miała prognozy cash flow dłuższej niż najbliższe dwa tygodnie. Każdy styczeń był tym samym zaskoczeniem, bo firma planowała zamówienia sezonu letniego w maju, a cash flow tego sezonu w listopadzie tego samego roku. Zero perspektywy długoterminowej.
Zbudowanie modelu cash flow zintegrowanego z harmonogramem realizowanych projektów, terminami płatności od inwestorów, zobowiązaniami wobec podwykonawców i sezonowością wpływów zmieniło sposób w jaki zarząd myślał o płynności. Z reakcji na kryzysy przeszli na planowanie z wyprzedzeniem ośmiu tygodni.
W firmach wykonawczych problem cash flow ma specyficzną strukturę. Faktury wychodzą po zakończeniu etapu robót. Płatność przychodzi 30-60 dni później. Materiały trzeba kupić przed rozpoczęciem prac. Podwykonawcom trzeba zapłacić za każdy etap. W efekcie firma finansuje z własnego kapitału luki między kosztem poniesionym a przychodem otrzymanym. Przy rosnącej skali zamówień ta luka rośnie szybciej niż zysk.
Nazywamy to paradoksem wzrostu. Im szybciej firma budowlana rośnie, tym większego kapitału obrotowego potrzebuje. Bez prognozy cash flow firma dowiaduje się o tym w momencie gdy pojawia się brak gotówki — a to jest najgorszy moment na negocjowanie z bankiem czy restrukturyzację płatności. Z prognozą czterech lub ośmiu tygodni do przodu ten sam problem staje się zarządczy, a nie kryzysowy.
Wyciek piąty: rentowność projektu której nie znasz dopóki nie jest za późno
Producent domów prefabrykowanych realizował jednocześnie osiem do dwunastu projektów na różnych etapach zaawansowania. Każdy projekt miał swój harmonogram, własny BOM, własne zamówienia materiałowe i własny zespół montażowy. Księgowość rozliczała projekty zbiorczo, raz w miesiącu. Prezes firmy nie wiedział do końca realizacji czy projekt jest rentowny, czy właśnie pochłania zyski z poprzednich.
To jest typowe dla firm projektowych. Rentowność jest zjawiskiem post factum — widać ją dopiero gdy projekt się zamknie, faktury wystawią i koszty rozliczą. Przy projekcie trwającym cztery do sześciu miesięcy oznacza to że właściciel dowiaduje się o problemie rentowności sześć miesięcy po decyzji która ten problem spowodowała. Nie ma już wtedy możliwości reakcji.
Rozwiązanie jest proste do opisania i wymagające do wdrożenia: rentowność projektu trzeba liczyć w czasie rzeczywistym, a nie na koniec. Każde zamówienie materiałowe, każda roboczogodzina, każda zmiana w zakresie muszą trafiać do modelu finansowego projektu natychmiast, a nie po miesiącu.
W firmie o której piszę zbudowaliśmy dashboard rentowności per projekt odświeżany codziennie. Po raz pierwszy prezes widział że projekt A jest na dobrej drodze, projekt B wychodzi 8 procent poniżej założeń, a projekt C właśnie przekroczył budżet kosztowy o 3 procent. W każdym z tych przypadków istniała możliwość reakcji — renegocjacji z podwykonawcą, korekty zakresu prac, zmiany podejścia do następnego etapu.
Po roku działania tego systemu firma raportowała średnią poprawę rentowności projektowej o 2,8 punktu procentowego. Przy rocznej wartości realizowanych projektów na poziomie 85 milionów złotych dawało to dodatkowe 2,4 miliona złotych zysku rocznie — bez zwiększania przychodów, bez pozyskiwania nowych klientów, bez dodatkowych inwestycji.
Dlaczego tradycyjne rozwiązania nie wystarczą
W każdej z tych pięciu historii właściciel firmy przed rozpoczęciem współpracy z nami próbował własnych rozwiązań. Zatrudniał księgowych, kupował systemy ERP, wdrażał dodatkowe moduły, prosił dostawców o nowe raporty. Nic z tego nie działało wystarczająco skutecznie. Dlaczego?
ERP handlowy lub produkcyjny jest systemem operacyjnym, nie zarządczym. Rejestruje to co się już stało. Pokazuje stany magazynowe, wartości faktur, salda kont. Ale nie powie Ci ile tracisz marży na klientze X w kategorii Y, bo takiego wskaźnika w nim nie ma. Możesz go zbudować, ale to wymaga wyjścia poza funkcjonalność podstawową systemu — a tego nikt nie robi bo to wymaga innych kompetencji.
Księgowość jest nastawiona na rozliczenie podatków, nie na wspieranie decyzji biznesowych. Księgowa pokaże Ci rentowność w wymiarze w jakim wymaga tego Ustawa o Rachunkowości. W wymiarze zarządczym — per klient, per produkt, per lokalizacja, per projekt — dane trzeba dodatkowo organizować, a to już nie jest rolą księgowości.
Zatrudnienie kontrolera finansowego w firmie 30-80 milionów złotych jest częściowym rozwiązaniem. Jedna osoba może zbudować bazowe raporty w Excelu, może nawet wdrożyć prosty system BI. Ale nie połączy kompetencji finansowych, technologicznych i branżowych w jednym. A po roku lub dwóch odchodzi z firmy, zabierając ze sobą wiedzę o tym jak zbudowane są raporty.
Potrzebujesz rozwiązania które łączy cztery rzeczy: rozumienie specyfiki branży budowlanej, kompetencje CFO, technologię analityczną oraz ciągłość kilkuletnią. Żadna z tradycyjnych opcji nie daje wszystkich czterech jednocześnie.”
Co możesz zrobić już dziś
Zanim pomyślisz o zewnętrznym partnerze lub wdrożeniu BI, zadaj sobie w firmie pięć pytań. Każde z nich odpowiada jednemu z opisanych tu wycieków. Jeśli na którekolwiek nie znasz odpowiedzi — wiesz gdzie szukać pierwszego.
- Którzy klienci i które kategorie produktowe mają realną marżę netto poniżej progu opłacalności po uwzględnieniu wszystkich rabatów?
- Jaki jest aktualny techniczny koszt wytworzenia dla pięciu produktów o największym wolumenie sprzedaży — liczony w tym miesiącu, nie rok temu?
- Jaki procent wartości Twoich zapasów stanowią pozycje o rotacji wolniejszej niż sto osiemdziesiąt dni?
- Ile gotówki będziesz miał na koncie za osiem tygodni, przy realizacji obecnie potwierdzonych zamówień i terminów płatności?
- Które z realizowanych obecnie projektów są rentowne, a które właśnie pochłaniają zysk z innych?
Jeśli którakolwiek z tych odpowiedzi brzmi „chyba” albo „musielibyśmy policzyć” — w tym właśnie miejscu zaczyna się Twój wyciek. Im dłużej tam nie patrzysz, tym większa suma zdąży z Ciebie wypłynąć.
Fot. Lindab | Wentylacja Lindab – komponenty systemu.
Fot. Daikin | Według badania SW Research z 2025 roku 80% użytkowników pomp ciepła jest
zadowolonych z inwestycji.
Fot. HANBUD | Przetłoczenia w panelach na rąbek: molet, trapez, mikrofala
Fot. Stock
