Fot. Adobe Stock

Powód był prosty. Firma miała już zakontraktowane ponad 70 procent mocy produkcyjnych z poprzedniego roku — projekty które się kończyły w pierwszym kwartale. Nowe zamówienia wymagały natychmiastowego zamówienia materiałów, zatrudnienia dodatkowych ekip, wynajęcia sprzętu. Wszystko to — miesiące przed pierwszą fakturą, którą firma mogłaby wystawić. A pierwsza płatność od inwestora miała wpłynąć dopiero po odbiorze pierwszego etapu robót, czyli za jakieś cztery do pięciu miesięcy.

To jest paradoks wzrostu w branży wykonawczej. Firma która wygrywa duże przetargi nie wygrywa gotówki — wygrywa obowiązek ponoszenia kosztów teraz, z perspektywą zwrotu kilka miesięcy później. Im szybciej rośnie, tym bardziej napięta staje się jej płynność. Bez systemu zarządzania cash flow wzrost może być niebezpieczniejszy niż brak zamówień.

W tym artykule, czwartym i zamykającym serię o finansach w branży budowlanej, tłumaczę mechanizm tego paradoksu, pokazuję jak wygląda jego rozwiązanie na konkretnych przykładach i co możesz zrobić w swojej firmie zanim wzrost zamówień stanie się zagrożeniem dla istnienia firmy.

Mechanizm paradoksu — dlaczego wzrost może zabić firmę wykonawczą

Zanim przejdę do rozwiązań, warto dokładnie zrozumieć dlaczego branża wykonawcza jest strukturalnie narażona na ten problem. Znam wiele firm które wpadły w kłopoty finansowe nie dlatego że miały za mało klientów, ale dlatego że miały za dużo — i żaden z ich finansów nie był przygotowany na skalę z jaką to się wiązało.

Luka czasowa między kosztem a przychodem
W firmie wykonawczej cykl finansowy wygląda tak — zamawiasz materiały, płacisz za nie w terminie 14-30 dni, wynajmujesz sprzęt i płacisz co tydzień, zatrudniasz ekipy i płacisz co miesiąc, realizujesz prace przez dwa do sześciu miesięcy, wystawiasz fakturę po zakończeniu etapu, otrzymujesz płatność 30-60 dni później. Łączna luka między pierwszym kosztem a pierwszym przychodem wynosi od czterech do ośmiu miesięcy. Przez cały ten czas firma finansuje projekt z własnego kapitału obrotowego.

Dźwignia wolumenu
Gdy firma rośnie, skaluje się nie tylko przychód, ale też luka finansowa. Jeśli realizujesz jeden projekt wart milion złotych, potrzebujesz bufora cash na powiedzmy 400 tysięcy. Jeśli realizujesz dziesięć takich projektów jednocześnie — potrzebujesz bufora cztery miliony. Wzrost dziesięciokrotny przychodu oznacza dziesięciokrotny wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Firma która rośnie o 50 procent rocznie potrzebuje 50 procent więcej kapitału obrotowego — a zysk rzadko rośnie w tym samym tempie.

Zatory płatnicze od inwestorów
Branża wykonawcza jest jedną z branż o najdłuższych realnych terminach płatności. Oficjalnie 60 dni, w praktyce często 90, 120 albo dłużej. Gminy opóźniają płatności czekając na transze środków unijnych. Deweloperzy płacą z opóźnieniem bo ich własne finansowanie jest napięte. Wspólnoty mieszkaniowe uchwalają płatności wolniej niż zakłada harmonogram. Każdy tydzień opóźnienia płatności to koszt finansowania dla wykonawcy — i rosnące ryzyko.

Koszty podwykonawców
W większych projektach firma wykonawcza korzysta z podwykonawców. Podwykonawcy często pracują w odwrotnym rytmie — chcą płatności za każdy etap, często z przedpłatą, bez długich terminów. Wykonawca generalny finansuje więc nie tylko własne koszty, ale też cash flow swoich podwykonawców. To dodatkowa pozycja obciążająca płynność.

Case study pierwszy — firma termomodernizacyjna i osiem tygodni wyprzedzenia

Wróćmy do firmy z początku artykułu. Prezes zgłosił się w lutym z pytaniem jak przygotować się do sezonu w którym firma miała zrealizować dwukrotnie większy przychód niż w poprzednim roku. Zamówienia były zakontraktowane, ale pierwsze płatności miały wpłynąć dopiero w czerwcu-lipcu.

Pierwszy krok — mapa projektów
Zaczęliśmy od zmapowania wszystkich projektów które firma miała realizować. Dziewiętnaście projektów o różnych rozmiarach, różnych harmonogramach, różnych inwestorach. Dla każdego projektu spisaliśmy — kiedy firma musi zacząć realizację, kiedy będą kluczowe zakupy materiałowe, kiedy zacznie się płacenie ekipom, kiedy zakończy się etap fakturalny, kiedy realnie wpłyną pieniądze.

Mapa na jednym arkuszu pokazała dynamikę której firma wcześniej nie widziała. W okresie marzec-czerwiec firma musiała ponieść skumulowane koszty 11 milionów złotych — materiały, sprzęt, pensje, podwykonawcy. W tym samym okresie mogła liczyć na przychody 2,4 miliona. Luka 8,6 miliona złotych do pokrycia z własnego kapitału obrotowego i kredytu.

Drugi krok — prognoza cash flow na 12 tygodni
Na podstawie mapy projektów zbudowaliśmy prognozę cash flow na 12 tygodni do przodu. Nie agregat — konkretną wartość na koncie firmowym na koniec każdego tygodnia. Prognoza uwzględniała — wpływy z projektów bieżących (z realistycznymi terminami płatności), wydatki stałe (pensje, czynsze, raty), wydatki projektowe (materiały, podwykonawcy, sprzęt), zobowiązania finansowe (raty kredytów, leasingi).

Prognoza pokazała dwa tygodnie — czwarty tydzień kwietnia i drugi tydzień maja — w których firma miała wpaść w ujemny stan rachunku, nawet z pełnym wykorzystaniem istniejącego kredytu obrotowego. Bez interwencji firma stanęłaby przed wyborem: opóźnienie płatności do dostawców (z ryzykiem zerwania relacji) albo opóźnienie realizacji projektów (z karami umownymi).

Trzeci krok — plan działania
Mając informację z wyprzedzeniem, firma wykonała trzy działania które rozwiązały problem. Po pierwsze — wynegocjowała z bankiem zwiększenie limitu kredytu obrotowego o 3 miliony złotych. Bank zgodził się, bo firma mogła pokazać konkretną prognozę i źródła spłaty. Po drugie — z dwoma głównymi dostawcami wynegocjowała wydłużenie terminów płatności z 30 do 60 dni w zamian za pewność zamówień w całym roku. Po trzecie — dla jednego dużego projektu wystąpiła o zaliczkę od inwestora na start robót, powołując się na skalę zamówienia.

Każde z tych działań osobno było możliwe wcześniej. Ale wcześniej firma nie widziała że jest ich potrzeba, a kiedy już widziała — nie miała przestrzeni negocjacyjnej. Bank nie zwiększa limitu w panice, dostawcy nie wydłużają terminów pod presją, inwestorzy nie płacą zaliczek firmie która wygląda na zagrożoną.

Case study drugi — producent domów prefabrykowanych i rentowność która nie czekała do końca

Drugi przypadek dotyczy producenta domów modułowych z przychodem 85 milionów złotych rocznie. Firma realizowała jednocześnie osiem do dwunastu projektów o różnej skali — od indywidualnych domów dla klientów prywatnych po większe zlecenia dla deweloperów. Każdy projekt trwał od czterech do sześciu miesięcy.

Prezes zgłosił się do nas z innym problemem niż cash flow. Wiedział że firma ma rentowność na poziomie 12 procent, co było przyzwoitym wynikiem. Nie wiedział natomiast czy każdy pojedynczy projekt jest rentowny, czy niektóre generują straty ukryte w agregatach.

Co zrobiliśmy
Zbudowaliśmy system monitoringu rentowności projektowej w czasie rzeczywistym. Każdy projekt miał swoją kartę finansową — budżet zakontraktowany z inwestorem, budżet kosztowy założony na start, aktualne wykonanie kosztów, prognoza końcowego wyniku. Dane aktualizowały się codziennie na bazie zamówień materiałowych, robocizny i kosztów pośrednich alokowanych do projektu.

Po trzech miesiącach działania systemu prezes miał pierwszy pełny obraz. Z ośmiu aktywnych projektów — pięć było w granicach założeń lub lepiej. Dwa wychodziły na niewielkim minusie, ale w zakresie tolerancji. Jeden projekt — dla średniej wielkości dewelopera — przekraczał budżet kosztowy o 18 procent i kierował się do zakończenia ze stratą ponad 180 tysięcy złotych.

Co z tego wynikło
Projekt zakończył się z wynikiem plus 40 tysięcy złotych — zamiast minus 180. Różnica 220 tysięcy złotych wynikała z trzech interwencji wykonanych w połowie realizacji, możliwych dzięki wczesnej widoczności problemu. Żadna z tych interwencji nie byłaby możliwa gdyby firma dowiedziała się o stracie trzy miesiące później, przy końcowym rozliczeniu.

To był pierwszy z serii przypadków. W ciągu pierwszego roku pracy z systemem firma uratowała w ten sposób siedem projektów które kierowały się do strat. Łączna poprawa wyniku operacyjnego — 1,2 miliona złotych w skali roku. Firma nie zwiększyła przychodów ani nie pozyskała nowych klientów. Uratowała zysk z projektów które już miała.

Podwykonawcy — trzeci wymiar problemu który łatwo przeoczyć

Trzeci obszar którego warto być świadomym to rozliczenia z podwykonawcami. W większości firm wykonawczych podwykonawcy generują od 30 do 60 procent wartości projektów. Ich rozliczenie to jeden z najtrudniejszych obszarów zarządzania finansowego — nie dlatego że jest skomplikowany księgowo, ale dlatego że łatwo stracić nad nim kontrolę.

Rytm płatności asymetryczny
Typowy podwykonawca — elektryk, instalator, specjalista od dekarstwa — pracuje w rytmie krótkich cykli. Chce płatności co tydzień lub co dwa tygodnie, często z zaliczką na materiały. Tymczasem firma główna otrzymuje płatności od inwestora raz na etap, czyli raz na kilka miesięcy. Firma finansuje więc podwykonawców z własnego kapitału przez okres znacznie dłuższy niż podwykonawcy są skłonni czekać.

Brak widoczności kosztów w czasie realizacji
Druga kwestia — większość firm wykonawczych rozlicza podwykonawców na podstawie faktur po zakończeniu etapu. W trakcie realizacji nie widać dokładnie ile dany podwykonawca już wygenerował kosztów. Dopiero przy rozliczeniu końcowym pojawiają się niespodzianki — dodatkowe prace, roszczenia, poprawki. Kontrola kosztowa bieżąca jest trudna.

Ryzyko zatorów płatniczych wstecznych
Trzecia kwestia — jeśli firma opóźnia płatności podwykonawcom, rośnie ryzyko że podwykonawca zatrzyma pracę na budowie. Wtedy projekt opóźnia się, co powoduje opóźnienie płatności od inwestora, co pogłębia problem z cashem. Ta spirala może wypchnąć firmę w poważne kłopoty w ciągu kilku tygodni.

Rozwiązanie tego obszaru polega na dwóch rzeczach. Po pierwsze — na włączeniu zobowiązań wobec podwykonawców do prognozy cash flow jako osobnej pozycji z własnym harmonogramem. Po drugie — na monitoringu wykonania kosztowego przez podwykonawców na bieżąco, poprzez cotygodniowe raporty postępu prac i zgromadzonych kosztów. Firma która robi obie te rzeczy eliminuje jedną z głównych przyczyn problemów płynnościowych w branży wykonawczej.

Jakie narzędzia są rzeczywiście potrzebne

Często pytają mnie czy rozwiązanie problemów opisanych wyżej wymaga wdrożenia zaawansowanego systemu ERP dla branży budowlanej albo dedykowanego oprogramowania do zarządzania projektami. Odpowiedź jest niuansowana.

Czego nie potrzebujesz
Nie potrzebujesz nowego ERP. Większość firm wykonawczych ma już jakiś system — Symfonię, Optimę, czasem dedykowane rozwiązania branżowe. Nie ma powodu żeby go zmieniać. Problem nie leży w systemie operacyjnym — leży w warstwie analitycznej która w nim nie istnieje.

Nie potrzebujesz dużego projektu wdrożeniowego za setki tysięcy złotych. Firmy BI sprzedają takie projekty, ale dla firmy wykonawczej 20-100 milionów złotych przychodu są przewymiarowane. Rozwiązanie można zbudować w modelu abonamentowym bez dużego kosztu startowego.

Co rzeczywiście potrzebujesz
Pierwsze — hurtownia danych jako warstwa ponad Twoim istniejącym systemem. Hurtownia łączy dane z ERP, księgowości, systemu kosztowego i dokumentacji projektowej w jeden spójny obraz. To fundament wszystkiego innego.

Drugie — model prognozy cash flow zintegrowany z harmonogramem projektów i terminami płatności. Model aktualizowany automatycznie na podstawie danych z hurtowni, pokazujący saldo gotówki na 8-12 tygodni do przodu.

Trzecie — dashboard rentowności projektowej pokazujący dla każdego aktywnego projektu: założony budżet, aktualne wykonanie, prognozę końcową, alert gdy projekt wychodzi poza założenia o więcej niż ustalony próg.

Czwarte — comiesięczne spotkanie z kimś kto rozumie zarówno finanse jak i specyfikę branży wykonawczej. Samo narzędzie bez interpretacji ma ograniczoną wartość. Ktoś z zewnątrz widzi te same dane inaczej niż Ty i zauważa sygnały których Ty już nie widzisz z bliska.

Pięć pytań dla właściciela firmy wykonawczej

Jeśli prowadzisz firmę wykonawczą, deweloperską lub specjalistyczną z branży budowlanej z przychodem powyżej piętnastu milionów złotych, zadaj sobie pięć pytań. Każde z nich dotyczy obszaru w którym widzimy regularnie problemy — i w którym konkretny system monitoringu daje natychmiastowy zwrot.

• Ile gotówki będziesz miał na koncie firmowym za osiem tygodni, przy aktualnych projektach w realizacji i zakontraktowanych terminach płatności?
• Który z aktualnie realizowanych projektów jest najbliżej przekroczenia budżetu kosztowego — i ile dni temu przekroczył próg alarmowy?
• Jaki procent Twoich zobowiązań wobec podwykonawców jest opóźniony więcej niż 14 dni względem harmonogramu?
• Jaka jest rzeczywista rentowność Twojego największego projektu zakończonego w ostatnich 6 miesiącach, po uwzględnieniu wszystkich kosztów pośrednich i prac dodatkowych?
• Czy wiesz z wyprzedzeniem trzech tygodni, które płatności od inwestorów są zagrożone opóźnieniem — i jakie będą tego konsekwencje dla Twojego cash flow?

Każde z tych pytań ma konkretną odpowiedź liczbową. W większości firm wykonawczych żadne z nich nie ma tej odpowiedzi na bieżąco. Właściciele dowiadują się o problemach gdy te problemy już istnieją — czyli w najgorszym możliwym momencie na reakcję. Różnica między zarządzaniem kryzysem a zarządzaniem firmą mieści się w tym dokładnie wyprzedzeniu. Tygodnie z wyprzedzeniem dają Ci przestrzeń negocjacyjną. Dni z wyprzedzeniem — tylko pole do paniki.

Podsumowanie serii — co łączy wszystkie cztery artykuły

Jeśli przeczytałeś wszystkie cztery artykuły tej serii — o wyciekach marży w firmach budowlanych, o zamrożonym kapitale w hurtowniach, o TKW u producentów i o cash flow u wykonawców — pewnie zauważyłeś powtarzający się motyw. Żaden z opisanych problemów nie jest nowy. Żaden nie wymaga zaawansowanej technologii do rozwiązania. Żaden nie jest specyficzny dla jednej firmy.

A jednak większość firm branży budowlanej z nimi żyje, często latami, często bez świadomości skali. Dlaczego? Bo każdy z tych problemów jest niewidoczny na codziennym poziomie operacyjnym. Widać go dopiero z perspektywy finansowej — z warstwy która w większości firm MŚP po prostu nie istnieje.

ERP rejestruje operacje. Księgowość rozlicza podatki. Właściciel gasi pożary. Między tymi trzema warstwami jest czwarta — zarządzanie finansowe oparte na danych, z wyprzedzeniem, z systemem alertów i rekomendacji. Tę warstwę buduje się specjalnie, nie powstaje sama. I właśnie jej brak generuje wszystkie opisane wycieki.

Fot. Adobe Stock

Prezes firmy produkującej stolarkę budowlaną pokazał nam cennik który obowiązywał w jego firmie. Bardzo porządny dokument, kilkaset pozycji, precyzyjne wymiary, fachowa terminologia. Zapytałem kiedy został ostatnio zaktualizowany. Cztery miesiące temu, na początku nowego kwartału. To było logiczne — zmiana cennika wymaga wysiłku, wymaga rozmów z handlowcami, wymaga poinformowania stałych klientów. Trudno robić to co dwa tygodnie, kiedy nie korzysta się z dedykowanych modeli AI.

Zapytałem drugie pytanie. Kiedy ostatnio zmieniły się ceny surowców z których produkowana jest jego stolarka. Profil PCV — dwa tygodnie temu, w górę. Szyba zespolona — miesiąc temu, w górę. Okucia — trzy tygodnie temu, w dół o niewielki procent. Wszystkie trzy komponenty zmieniły się w tym samym kwartale, każdy w innym kierunku, każdy z innym opóźnieniem względem cennika.

Ten prezes produkował okna po cenach które nie odzwierciedlały rzeczywistego kosztu wytworzenia od trzech do czterech miesięcy. Robił to rocznie, co kwartał, konsekwentnie. I nie był wyjątkiem — to jest sposób w jaki pracuje większość producentów materiałów budowlanych w Polsce.

W tym artykule pokazuję dlaczego tradycyjne podejście do kalkulacji cenowej w produkcji materiałów budowlanych systematycznie generuje erozję marży, jak wygląda rozwiązanie tego problemu na konkretnym przykładzie i co możesz zmienić w swojej firmie już teraz — nawet bez dużego projektu technologicznego.

Dlaczego ten problem istnieje we wszystkich firmach produkujących materiały budowlane

Produkcja materiałów budowlanych jest specyficzna pod kilkoma względami które razem tworzą warunki sprzyjające erozji marży. Zrozumienie tych warunków jest punktem wyjścia do rozwiązania problemu.

Dynamika cen surowców
Kluczowe surowce używane w produkcji materiałów budowlanych — PCV, aluminium, stal, drewno, cement, chemia bazowa — mają wysoką zmienność cenową. Ceny zmieniają się co tydzień lub dwa, reagując na sytuację na rynkach światowych, kursy walutowe, koszty energii, regulacje. Producent który pracuje z kilkoma takimi surowcami jednocześnie musi uwzględniać wszystkie te zmiany w swojej kalkulacji. W praktyce — nie uwzględnia żadnej.

Koszty mediów
Produkcja materiałów budowlanych jest energochłonna. Koszty prądu, gazu i ogrzewania wpływają bezpośrednio na koszt wytworzenia. Ostatnie trzy lata pokazały jak szybko te koszty mogą się zmieniać — i jak trudno jest je przenieść na ceny produktów bez systematycznego monitorowania.

Struktura kosztów stałych i zmiennych
Zakład produkcyjny ma znaczącą bazę kosztów stałych — amortyzacja linii, koszty utrzymania, pensje pracowników produkcyjnych, administracja. Te koszty nie zależą od bieżącej produkcji, ale muszą być pokryte. Im mniejszy wolumen produkcji, tym większa baza kosztów stałych na każdą wyprodukowaną sztukę. W okresach niższej sprzedaży realny koszt wytworzenia rośnie — a cennik zostaje taki sam.

Złożoność BOM
Typowy producent materiałów budowlanych ma od kilkudziesięciu do kilku tysięcy pozycji w ofercie. Każda pozycja ma własną listę materiałów (BOM), własny czas produkcji, własne koszty pośrednie przypisane w różnych proporcjach. Policzenie aktualnego technicznego kosztu wytworzenia dla każdej pozycji co tydzień jest poza możliwościami ręcznego procesu.

Case study — producent stolarki 56 mln PLN i 18 produktów poniżej progu opłacalności

Firma z którą pracowaliśmy produkowała okna i drzwi z PCV oraz aluminium. Przychód 56 milionów złotych, zatrudnienie 82 osoby, jeden zakład produkcyjny, sprzedaż głównie do hurtowni branżowych i dystrybutorów. Właściciel był zadowolony z marży procentowej — tradycyjnie w granicach piętnastu procent, co dla branży jest przyzwoitym wynikiem.

Zgłosił się do nas z konkretnym pytaniem. Czuł że marża ucieka, ale nie mógł zlokalizować gdzie. Ogólna rentowność firmy powoli spadała rok do roku — w pewnym momencie wpadło mu do głowy że może niektóre produkty są nierentowne, ale dział księgowości nie potrafił odpowiedzieć na to pytanie w rozsądnym czasie.

Pierwsza analiza — aktualny koszt wytworzenia
Zaczęliśmy od rekonstrukcji kosztu wytworzenia dla każdej z 67 pozycji produktowych w ofercie. Zebraliśmy dane z trzech źródeł — system ERP (zużycie materiałów, czas produkcji), księgowość (koszty pośrednie, media, amortyzacja) oraz magazyn surowców (aktualne ceny zakupu). Po trzech tygodniach mieliśmy pełny obrazWynik nie był łatwy dla właściciela. Z 67 pozycji produktowych 18 generowało marżę poniżej progu opłacalności na aktualnych warunkach. Kolejne 12 miało marżę tak niską że przy pierwszej zmianie cen surowców wpadną w straty. Łącznie niemal połowa oferty była w strefie zagrożenia.

Druga analiza — dlaczego to się stało
Kiedy przeszliśmy do analizy przyczyn, obraz stał się klarowny. Trzy lata wcześniej firma miała okres dobrej koniunktury i obniżyła ceny kilku produktów żeby zwiększyć wolumen. Decyzja była wtedy rozsądna — marża niska, ale wolumen wysoki, pokrycie kosztów stałych dobre. W kolejnych latach ceny surowców rosły, ale ceny produktów zostały niezmienione. Nikt nie wracał do tej decyzji żeby ją zrewidować.

Drugi mechanizm dotyczył produktów premium. Firma dodawała kolejne opcje — drożyzny, specjalne kolory, okucia wyższej klasy — z myślą że premium daje wyższą marżę. W praktyce każda dodatkowa opcja wymagała droższych materiałów, dłuższego czasu produkcji i większych odpadów. Cena produktu premium rosła wolniej niż jego realny koszt wytworzenia.

Trzeci mechanizm był najbardziej systemowy. Firma obliczała koszty pośrednie (media, amortyzacja, administracja) jako stały narzut procentowy od kosztów bezpośrednich. Ten procent nie zmieniał się od lat. Tymczasem koszty energii wzrosły o kilkadziesiąt procent, a koszty administracji też rosły. Realny narzut był znacznie wyższy niż ten używany w kalkulacji — ale nikt go nie aktualizował.

Co zmieniliśmy — trzy systemy, nie jeden projekt

Rozwiązanie problemu nie polegało na wdrożeniu jednego dużego systemu. Polegało na wprowadzeniu trzech mniejszych mechanizmów które razem stworzyły spójny obraz rentowności — i zautomatyzowały proces który wcześniej był wykonywany ręcznie raz w roku.

System pierwszy — miesięczna aktualizacja TKW
Pierwszym krokiem było zbudowanie modelu kosztu wytworzenia odświeżanego co miesiąc, automatycznie na podstawie trzech źródeł danych — aktualnych cen surowców (dane z działu zakupów), aktualnego zużycia według BOM (dane z systemu produkcji), aktualnych kosztów pośrednich (dane z księgowości). Model przeliczał koszt każdej z 67 pozycji produktowych pierwszego dnia każdego miesiąca.

To nie wymagało nowego ERP. Wszystkie dane były już w istniejących systemach firmy. Wymagało natomiast warstwy analitycznej ponad nimi — hurtowni danych która pobierała informacje z różnych źródeł i automatycznie wykonywała kalkulację. To pierwszy raz kiedy firma wiedziała ile rzeczywiście kosztuje ją produkcja każdego produktu w aktualnym miesiącu.

System drugi — alerty erozji marży
Drugim krokiem był system alertów. Dla każdej pozycji produktowej zdefiniowaliśmy próg minimalnej marży — niżej której produkt przestaje być opłacalny nawet przy optymistycznych założeniach pokrycia kosztów stałych. System monitorował każdy miesiąc i generował alert dla każdego produktu który spadł poniżej progu.

Alert trafiał do właściciela i działu handlowego z konkretną informacją — jaki produkt, jak głęboko poniżej progu, od kiedy trend spadkowy, jakie były przyczyny (drożej materiały? drożej energia? niższa sprzedaż niż zakładano?). Na podstawie tej informacji można było podjąć konkretną decyzję — podnieść cenę, zmienić receptę, wycofać produkt z oferty.

System trzeci — dynamiczny cennik wewnętrzny
Trzeci element był najbardziej zaawansowany. Zbudowaliśmy dynamiczny cennik wewnętrzny — zestaw cen rekomendowanych dla handlowców, aktualizowany co miesiąc na podstawie aktualnego kosztu wytworzenia i polityki marżowej firmy. Cennik nie zastępował ustalonych cenników dla klientów stałych — te zostały. Ale dla nowych klientów, nowych ofert i renegocjacji warunków dawał handlowcom punkt odniesienia oparty na rzeczywistości.
To był punkt sporny z działem handlowym. Handlowcy przywykli do pracy w oparciu o stabilny cennik kwartalny — dawał im pewność. Zmiana na comiesięczne aktualizacje początkowo wywoływała opór. Zaczęliśmy więc od informacji — każdy handlowiec otrzymywał miesięczny raport pokazujący które produkty z jego portfela klientów są rentowne, które nie i o ile. Dopiero po trzech miesiącach tej edukacji wprowadziliśmy zmiany w procesie cenowym.

Pułapka produktów premium — gdzie najczęściej ucieka marża

Szczególny przypadek którego warto być świadomym to pułapka produktów premium. W firmie o której piszę — i w wielu innych producentach — produkty premium okazywały się mniej rentowne niż produkty standardowe. To jest sprzeczne z intuicją, ale logiczne w kontekście kosztów.

Produkt premium używa droższych materiałów. Wymaga dłuższego czasu produkcji, bo ma więcej detali, więcej opcji personalizacji, wyższe wymagania jakościowe. Generuje więcej odpadów, bo tolerancja błędu jest niższa. Często wymaga osobnej obsługi logistycznej i dodatkowego wsparcia serwisowego. Wszystkie te koszty sumują się do liczby która może być wyższa niż standardowe produkty.

Producent który tego nie monitoruje systematycznie kieruje sprzedaż w stronę produktów premium, bo intuicyjnie wydają się bardziej opłacalne. W praktyce może budować strategię wzrostu na produktach które najmniej na niego zarabiają.

Ten mechanizm nie jest negacją strategii premium — produkty droższe mogą być świetnym uzupełnieniem portfolio. Ale tylko wtedy gdy firma wie dokładnie ile na nich zarabia. Bez tej wiedzy strategia premium może być najszybszą drogą do erozji marży.

Co możesz zrobić już w tym kwartale — bez dużego projektu

Pełny system kalkulacji i monitoringu TKW który opisałem wymaga kilku miesięcy pracy i inwestycji w narzędzia analityczne. Ale są trzy rzeczy które możesz zrobić samodzielnie już w najbliższych tygodniach i które dadzą Ci wstępny obraz skali problemu w Twojej firmie.

Krok pierwszy — przeliczanie TKW dla pięciu produktów o największym wolumenie
Wybierz pięć produktów które generują największą część Twojej sprzedaży. Policz dla każdego z nich aktualny koszt wytworzenia używając bieżących cen surowców — nie tych z początku roku, ale tych z ostatniej faktury. Dodaj narzut na koszty pośrednie odpowiadający realnej strukturze kosztów firmy. Porównaj z aktualną ceną sprzedaży.

Ten prosty eksperyment wykonany na pięciu najważniejszych produktach zajmuje dwa do trzech dni pracy. Rezultat pokaże Ci — albo że marża jest zgodna z tą z cennika (wtedy problem u Ciebie nie istnieje) albo że jest istotnie niższa (wtedy wiesz gdzie szukać dalej).

Krok drugi — analiza kosztów mediów w relacji do produkcji
Druga rzecz — sprawdź jak zmieniały się Twoje koszty energii i mediów w ostatnich dwóch latach, w porównaniu do wolumenu produkcji. Jeśli koszt jednostkowy rośnie szybciej niż ceny Twoich produktów — wiesz że marża ucieka w tym obszarze. To dotyczy szczególnie firm produkujących izolacje, chemię budowlaną, materiały wypalane w wysokich temperaturach.

Krok trzeci — rozmowa z handlowcami o produktach premium
Trzecia rzecz — porozmawiaj z handlowcami o produktach premium w portfolio. Zapytaj które z nich wymagają najwięcej czasu przy ofertowaniu, najwięcej dodatkowych ustaleń z produkcją, najwięcej serwisu posprzedażowego. Te produkty są prawdopodobnie kandydatami do dokładniejszej analizy rentowności. Intuicja handlowców o tym która oferta jest trudna jest często najlepszym wskaźnikiem tego gdzie ucieka marża.

Pięć pytań dla producenta materiałów budowlanych

Jeśli prowadzisz firmę produkującą materiały budowlane lub komponenty z przychodem powyżej trzydziestu milionów złotych, zadaj sobie pięć pytań. Brak konkretnej odpowiedzi na którekolwiek z nich oznacza że marża wycieka w tym obszarze — i prawdopodobnie wycieka od dłuższego czasu.

• Jaki jest aktualny techniczny koszt wytworzenia dla pięciu Twoich najlepiej sprzedających się produktów — liczony w tym miesiącu, na bazie aktualnych cen surowców?
• Które z Twoich produktów w portfolio mają marżę poniżej progu opłacalności po uwzględnieniu pełnych kosztów pośrednich?
• Ile razy w ostatnim roku aktualizowałeś cennik dla klientów, a ile razy w tym samym okresie zmieniły się ceny Twoich kluczowych surowców?
• Czy Twoje produkty premium rzeczywiście mają wyższą marżę jednostkową niż produkty standardowe — czy tylko wyższą cenę?
• Jaki procent realnych kosztów pośrednich uwzględniasz w kalkulacji każdego produktu — i kiedy ostatnio go aktualizowałeś?

Każde z tych pytań dotyczy miejsca w którym producenci materiałów budowlanych tracą pieniądze systematycznie. Żadne z nich nie wymaga nowego systemu ERP ani dużego projektu — wymaga tylko tego żeby ktoś w firmie zaczął te liczby systematycznie śledzić. Jeśli dziś tego nie robisz, Twoja marża prawdopodobnie już dawno ucieka obok Ciebie.

Fot. Adobe Stock

Kiedy zaczęliśmy analizować jego firmę, obraz stał się jasny. Przychody rzeczywiście były w porządku. Marża procentowa też. Ale gotówka — ta zniknęła gdzieś między fakturą zakupu a fakturą sprzedaży. Konkretnie: zniknęła w magazynie, w zapasach wartych osiem milionów złotych, z których połowa leżała tam dłużej niż powinna.

To jest najczęstszy problem z jakim spotykam się u właścicieli hurtowni budowlanych. Firma wygląda zdrowo na papierze, a w praktyce walczy o płynność. Różnica między tymi dwoma obrazami mieści się w jednym magazynie — w setkach indeksów produktowych o różnej rotacji, których nikt systematycznie nie analizuje.

W tym artykule pokazuję mechanizm tego zjawiska na konkretnym przykładzie z naszej praktyki, tłumaczę dlaczego tradycyjne podejście do zarządzania magazynem w hurtowni budowlanej nie działa i co zrobić żeby uwolnić zamrożony kapitał bez utraty obsługi klientów.

Anatomia problemu — dlaczego magazyn hurtowni budowlanej jest pułapką na gotówkę

Hurtownia materiałów budowlanych ma strukturalnie trudniejsze zarządzanie zapasami niż większość innych branż dystrybucyjnych. Składa się na to kilka czynników które razem tworzą warunki do zamrażania kapitału.

Szerokość asortymentu
Typowa hurtownia branżowa prowadzi od kilku do kilkunastu tysięcy indeksów produktowych. Cegły, bloczki, cement, chemia budowlana, izolacje, stolarka, narzędzia, systemy kominowe, akcesoria. Każda grupa produktowa ma własną specyfikę — inny cykl sprzedaży, inną sezonowość, innych dostawców, inne warunki rabatowe. Jeden system zarządzania zapasami rzadko pasuje do wszystkich jednocześnie.

Zależność od sezonu budowlanego
Branża budowlana pracuje w rytmie pogodowym. Szczyt zamówień trwa od kwietnia do października. Zimą sprzedaż spada o trzydzieści do pięćdziesięciu procent. Hurtownia musi to przewidzieć — zamówić materiały przed sezonem żeby mieć je dostępne, ale nie przeszacować bo zima zabierze gotówkę na utrzymanie magazynu.

Warunki od producentów
Dostawcy materiałów budowlanych oferują lepsze ceny przy większych partiach. Kilkuset tysięcy kostki brukowej kupionej w lutym ma kilka procent niższą cenę niż zamówienie uzupełniające w czerwcu. To skłania hurtownie do kupowania z zapasem — a zapas to zamrożona gotówka.
Obowiązek dostępności

Klient hurtowni budowlanej — firma wykonawcza, deweloper, rzemieślnik — oczekuje natychmiastowej realizacji zamówienia. Nie akceptuje odpowiedzi „zamówimy, będzie za dwa tygodnie”. Idzie do konkurencji. Hurtownia musi więc utrzymywać bufor bezpieczeństwa na każdej kategorii — nawet na produktach których rotacja jest powolna.

Case study — hurtownia 75 mln PLN i analiza którą zobaczył pierwszy raz

Wróćmy do konkretnego przypadku. Hurtownia z którą pracowaliśmy miała 75 milionów złotych przychodu rocznie, sześć tysięcy aktywnych indeksów produktowych, dwa magazyny centralne i trzy sklepy terenowe. System ERP handlowy, księgowość prowadzona zewnętrznie, ponad dwudziestoletnia historia działania.

Właściciel zgłosił się do nas z prostym pytaniem. Dlaczego mimo stabilnego wzrostu przychodu o dziesięć procent rocznie, firma potrzebuje coraz większego finansowania? Gdzie zniknął zysk który powinien być w kasie?

Pierwsza analiza — struktura zapasów
Zaczęliśmy od najprostszej rzeczy. Zbudowaliśmy klasyfikację wszystkich pozycji magazynowych według rotacji. Podzieliliśmy zapasy na cztery grupy — szybkorotujące (poniżej 30 dni), standardowe (30-90 dni), wolnorotujące (90-180 dni) i stagnujące (powyżej 180 dni).

Wynik był szokiem. Trzydzieści osiem procent wartości zapasów stanowiły pozycje wolnorotujące i stagnujące. W liczbach bezwzględnych — 4,2 miliona złotych zamrożonego kapitału w towarze który firma sprzedawała wolniej niż dwa razy do roku. Kilkaset pozycji nie zeszło ze stanu od ponad dwunastu miesięcy.

Druga analiza — koszt utrzymania zapasów
Następnie policzyliśmy realny koszt utrzymania tych zamrożonych 4,2 miliona złotych. Kredyt obrotowy który finansował te zapasy kosztował firmę około dziewięciu procent rocznie. To jest 378 tysięcy złotych samych odsetek. Do tego dochodzi koszt powierzchni magazynowej przypisanej do wolnorotującego towaru, koszty inwentaryzacji, koszty dezaktualizacji, straty związane z uszkodzeniami.

Łączny koszt utrzymywania niesprzedawalnych zapasów przekraczał pół miliona złotych rocznie. To była największa pozycja kosztowa firmy której nikt wcześniej nie nazwał ani nie zmierzył.

Trzecia analiza — dlaczego to się stało
Zbadaliśmy skąd wzięły się te stagnujące pozycje. Okazało się że mechanizm był powtarzalny. Przedstawiciel producenta oferował promocję — kup dwa palety, dostaniesz lepszą cenę jednostkową. Dział zakupów kupował. Sprzedaż jednej palety szła sprawnie, drugiej już wolniej, pozostałe utykały. Po roku materiał stawał się dezaktualizowany — nowa wersja była w ofercie — i stary zapas przestawał być sprzedawalny w normalnej cenie.

Nikt w firmie nie miał obowiązku monitorowania jak zachowują się pozycje kupione na promocji sześć lub dwanaście miesięcy wcześniej. Każdy nowy zakup był decydowany osobno, bez powrotu do poprzednich decyzji. Efekt kumulacyjny był niewidoczny na codziennym poziomie.

Co zrobiliśmy i co z tego wyszło

Rozwiązanie problemu w tej hurtowni nie polegało na wymianie systemu ERP ani na wprowadzeniu skomplikowanej metodologii logistycznej. Polegało na zbudowaniu trzech prostych mechanizmów.

Mechanizm pierwszy — widoczność rotacji w czasie rzeczywistym
Zbudowaliśmy dashboard rotacji magazynowej pokazujący każdą pozycję w kontekście jej historii sprzedaży z ostatnich 12 miesięcy, aktualnego stanu, wartości zamrożonego kapitału i progu alarmowego. Dashboard odświeżany był codziennie na podstawie danych z ERP. Po raz pierwszy właściciel i kierownik magazynu widzieli na jednym ekranie co rzeczywiście leży w magazynie i ile to kosztuje.

Mechanizm drugi — alerty przed zakupem
Każde nowe zamówienie u dostawcy — zanim trafiło do realizacji — było sprawdzane pod kątem aktualnych stanów magazynowych na tym indeksie oraz historii rotacji. Jeśli firma miała już stan wystarczający na trzy lub więcej miesięcy normalnej sprzedaży, system wyświetlał alert. Decyzja o zakupie nadal należała do człowieka — ale była świadoma.

Mechanizm trzeci — procedura dla stagnujących pozycji
Dla pozycji powyżej 180 dni rotacji wprowadziliśmy miesięczny rytuał przeglądu. Każda taka pozycja musiała dostać jedną z trzech decyzji — utrzymujemy w asortymencie mimo niskiej rotacji (z uzasadnieniem), redukujemy cenę żeby sprzedać, wycofujemy z asortymentu i sprzedajemy zbiorczo z rabatem. Brak decyzji oznaczał automatyczne przejście do opcji trzeciej po 30 dniach.

Sezonowość która nie musi być zagrożeniem

Drugi wymiar problemu w hurtowni budowlanej to sezonowość. Sezon trwa pół roku, a firma musi przetrwać drugą połowę bez utraty płynności. W praktyce oznacza to że wyniki sześciu miesięcy szczytowych muszą pokryć koszty sześciu miesięcy spadku.

Większość hurtowni radzi sobie z tym intuicyjnie. Właściciel wie z doświadczenia że w styczniu i lutym będzie trudno, że od marca zacznie się poprawa, że listopad to dobry moment żeby poluzować ceny i zrobić miejsce na wiosenne dostawy. To wiedza wartościowa, ale nieprecyzyjna — i dlatego kosztowna.

W tej samej hurtowni zbudowaliśmy model prognozy cash flow na osiem tygodni do przodu uwzględniający sezonowość sprzedaży, terminy płatności od klientów i zobowiązania wobec dostawców. Model pokazywał nie tylko ile firma będzie miała gotówki za osiem tygodni, ale też które tygodnie są najbardziej napięte i dlaczego.

W pierwszym roku działania tego modelu firma dwukrotnie podjęła decyzję przeciwną do swojej tradycyjnej praktyki. Dwukrotnie zrezygnowała z atrakcyjnej promocji od dostawcy, bo prognoza pokazywała napięcie płynnościowe w okresie gdy trzeba było zapłacić za ten zakup. W obu przypadkach oszczędność na odsetkach i kosztach windykacji przewyższyła korzyść z rabatu.

Rabaty od producentów — złudzenie dobrej ceny

Trzecim obszarem który zmieniliśmy w tej hurtowni była polityka rozliczania rabatów od producentów. Branża budowlana ma rozbudowany system rabatów wielopoziomowych — rabat bazowy na cenniku, rabat obrotowy (zależny od rocznego zakupu), rabat za terminową płatność, bonus roczny, promocje sezonowe. Każdy liczony osobno, każdy księgowany inaczej, każdy negocjowany w innym momencie.

W praktyce oznacza to że realna cena zakupu produktu jest znana dopiero po zakończeniu roku, gdy wszystkie rabaty zostaną rozliczone. W trakcie roku firma operuje na cenie bazowej, która nie odzwierciedla rzeczywistego kosztu. Decyzje cenowe dla klientów podejmowane są na podstawie tej bazowej ceny — często zbyt wysokie albo zbyt niskie.

Zbudowaliśmy dla hurtowni model realnej ceny zakupu, który prognozował końcoworoczne rabaty na podstawie aktualnego tempa zamówień i historycznych danych. Każda pozycja miała dwie ceny — bazową z faktury i prognozowaną realną po rabatach rocznych. Decyzje cenowe dla klientów opierały się na tej drugiej.

Pięć pytań dla właściciela hurtowni budowlanej

Jeśli prowadzisz hurtownię materiałów budowlanych lub skład budowlany z przychodem powyżej dwudziestu milionów złotych, zadaj sobie pięć pytań. Odpowiedź „musielibyśmy policzyć” na którekolwiek z nich oznacza konkretne pieniądze które Twoja firma traci lub zamraża już dziś.

• Jaki procent wartości Twoich zapasów stanowią pozycje których rotacja jest wolniejsza niż sto osiemdziesiąt dni?
  Ile pieniędzy kosztuje Cię rocznie finansowanie tych wolnorotujących zapasów — odsetki od kredytu obrotowego, koszt powierzchni, dezaktualizacja?
• Jaka jest rzeczywista cena zakupu Twoich dziesięciu najważniejszych produktów po uwzględnieniu wszystkich rabatów — nie bazowa, ale realna?
• Ile gotówki będziesz miał na koncie w ostatnim tygodniu lutego, przy aktualnym tempie zamówień i terminach płatności?
• Które pozycje produktowe kupione w ostatnim roku na promocję od dostawcy mają obecnie ponad trzy miesiące zapasu na stanie?

Każde z tych pytań dotyczy obszaru w którym widzimy regularnie straty u klientów z branży budowlanej. Każde z nich jest też mierzalne — istnieje na nie konkretna odpowiedź liczbowa. Większość właścicieli hurtowni tej odpowiedzi nie zna nie dlatego że jest trudna do uzyskania, ale dlatego że nikt w firmie nie ma jej liczyć jako zadania.

Fot. Adobe Stock

Kiedy pytam właściciela gdzie dokładnie gubi się marża, najczęstszą odpowiedzią jest cisza. Potem próba odpowiedzi oparta na przeczuciu: „chyba ceny surowców, chyba koszty paliwa, chyba sezonowość.” Nikt nie mówi: wiem że tracę 4 procent marży na kategorii X, a konkretny klient Y generuje stratę przy każdym zamówieniu. Bo tego nikt nie liczy.

Branża budowlana jest specyficzna. Operuje na niskich marżach, w rytmie sezonowym, z długimi łańcuchami dostaw i rozliczeniami. Wszystko co tylko może zamazać realny obraz finansów — już jest zamazane. I właśnie dlatego firmy budowlane tracą pieniądze których nie widzą.

W tym artykule pokazuję pięć najczęstszych wycieków które obserwujemy u klientów z branży budowlanej. Każdy z nich jest ukryty w codziennych procesach. Każdy da się policzyć, zmierzyć i zatrzymać. Ale tylko wtedy, gdy zaczniesz patrzeć na firmę przez właściwe okulary.

Wyciek pierwszy: rabaty od producentów których nie rozliczasz prawidłowo

Hurtownia materiałów budowlanych z którą pracowaliśmy miała klasyczny problem branży. Kilkunastu głównych dostawców, każdy z własną siatką rabatów — rabaty obrotowe, rabaty lojalnościowe, rabaty za płatność terminową, bonusy roczne. Księgowość rozliczała każdy rabat poprawnie. Ale nikt nie widział obrazu całościowego.

Kiedy zbudowaliśmy model rentowności per kategoria produktowa, okazało się że handlowcy firmy rutynowo dawali klientom rabaty wyższe niż te które firma otrzymywała od producentów na tych samych produktach. Na dwóch grupach produktowych firma dopłacała do każdej sprzedaży — około 200 tysięcy złotych rocznie. Nikt tego nie widział, bo każdy rabat wyglądał osobno na nieszkodliwy.

Ten mechanizm jest typowy dla handlu materiałami. Wielopoziomowe rabaty po stronie dostawcy i elastyczna polityka cenowa po stronie handlowców tworzą warunki w których nikt nie widzi realnej marży. ERP rejestruje każdą transakcję poprawnie. Ale ERP nie policzy dla Ciebie że na kategorii X tracisz 3 procent marży netto — musisz mu kazać to policzyć, a do tego potrzebujesz modelu kosztowego którego nie ma w standardowym ERP handlowym.

Wyciek drugi: koszty surowców rosną co tydzień, cennik zmieniasz co kwartał

Producent stolarki budowlanej z przychodem 56 milionów złotych nie wiedział ile zarabia na pojedynczym oknie. Wiedział ile kosztuje profil, szyba, okucia. Wiedział ile kosztuje robocizna przy standardowej linii. Ale pełny techniczny koszt wytworzenia — uwzględniający rozliczenie mediów, amortyzację linii, koszty przestojów, odpady produkcyjne — był policzony raz do roku, na potrzeby sprawozdania finansowego.

Problem polegał na tym że ceny surowców w ciągu roku zmieniały się kilkanaście razy. PCV, aluminium, szkło — każdy z tych materiałów ma własną dynamikę cenową. Cennik sprzedaży firma korygowała dwa razy w roku, bo tak było zawsze. W praktyce oznaczało to że przez wiele miesięcy firma sprzedawała okna po cenach które nie pokrywały realnego kosztu wytworzenia.

Co istotne — to nie były produkty marginalne. Wśród 18 nierentownych pozycji znalazły się dwa z pięciu najlepiej sprzedających się okien w portfolio. Sprzedaż tych produktów nie była problemem. Problem polegał na tym że firma nie wiedziała że tracąc na każdym egzemplarzu, właśnie ich sprzedażą finansowała zysk na pozostałych.

Po wprowadzeniu miesięcznej aktualizacji kosztu wytworzenia i dynamicznego cennika wewnętrznego firma uzyskała 4,5 procent lepszej marży. Przy 56 milionach przychodu rocznego to 2,5 miliona złotych więcej zysku — bez zmiany wolumenu, bez zwiększania cen dla klientów w niekontrolowany sposób, bez jakiejkolwiek reorganizacji produkcji.

Wyciek trzeci: gotówka zamrożona w magazynie której nie dostrzegasz

Hurtownia budowlana z 75 milionów przychodu miała na koniec każdego kwartału około 11 milionów złotych w zapasach magazynowych. Właściciel traktował to jako normalne — branża ma szeroki asortyment, potrzeba utrzymywać dostępność, klienci oczekują natychmiastowej realizacji. Do momentu gdy bank zapytał dlaczego firma z tak solidnymi przychodami potrzebuje tak wysokiego limitu kredytowego.

Analiza rotacji zapasów pokazała obraz który zaskoczył wszystkich w firmie. Około 40 procent wartości zapasów stanowiły pozycje których rotacja była wolniejsza niż 180 dni. Niektóre indeksy magazynowe nie zeszły ze stanu od ponad roku. Łącznie ponad 4 miliony złotych zamrożonej gotówki w towarze który się nie sprzedawał — a który jednocześnie firma finansowała przez kredyt obrotowy.

To jest specyficzny problem branży budowlanej. Asortyment jest szeroki, produkty mają długi cykl życia ale też długi cykl sprzedaży. Dostawcy oferują lepsze warunki przy większych zamówieniach. Sezonowość wymusza utrzymywanie buforów. Każde z tych zjawisk osobno jest logiczne. Razem powodują że hurtownia z 75 milionów przychodu trzyma kapitał obrotowy porównywalny z jej miesięczną sprzedażą — a znaczna część tego kapitału pracuje w martwym towarze.

Po wdrożeniu monitoringu rotacji per indeks i mechanizmu alertowego dla pozycji schodzących poniżej wyznaczonego progu, firma w ciągu sześciu miesięcy zmniejszyła stany o 2,1 miliona złotych — bez wpływu na dostępność dla klientów. Te dwa miliony złotych przestały finansować kredyt obrotowy i zaczęły pracować w inwestycjach operacyjnych firmy.

Wyciek czwarty: sezonowość która co roku zaskakuje jakby była nowością

Firma wykonawcza specjalizująca się w termomodernizacjach budynków wielorodzinnych ma wyraźny rytm sezonowy. Szczyt zamówień od maja do października, spowolnienie od listopada do kwietnia. To nie jest tajemnica — tak działa cała branża wykonawcza. A jednak co roku w styczniu właściciel zaczynał się denerwować płynnością, w marcu szukać finansowania, w kwietniu cieszyć się że „jakoś dotarli do sezonu.”

Problem nie polegał na sezonowości. Problem polegał na tym że firma nie miała prognozy cash flow dłuższej niż najbliższe dwa tygodnie. Każdy styczeń był tym samym zaskoczeniem, bo firma planowała zamówienia sezonu letniego w maju, a cash flow tego sezonu w listopadzie tego samego roku. Zero perspektywy długoterminowej.

W firmach wykonawczych problem cash flow ma specyficzną strukturę. Faktury wychodzą po zakończeniu etapu robót. Płatność przychodzi 30-60 dni później. Materiały trzeba kupić przed rozpoczęciem prac. Podwykonawcom trzeba zapłacić za każdy etap. W efekcie firma finansuje z własnego kapitału luki między kosztem poniesionym a przychodem otrzymanym. Przy rosnącej skali zamówień ta luka rośnie szybciej niż zysk.

Nazywamy to paradoksem wzrostu. Im szybciej firma budowlana rośnie, tym większego kapitału obrotowego potrzebuje. Bez prognozy cash flow firma dowiaduje się o tym w momencie gdy pojawia się brak gotówki — a to jest najgorszy moment na negocjowanie z bankiem czy restrukturyzację płatności. Z prognozą czterech lub ośmiu tygodni do przodu ten sam problem staje się zarządczy, a nie kryzysowy.

Wyciek piąty: rentowność projektu której nie znasz dopóki nie jest za późno

Producent domów prefabrykowanych realizował jednocześnie osiem do dwunastu projektów na różnych etapach zaawansowania. Każdy projekt miał swój harmonogram, własny BOM, własne zamówienia materiałowe i własny zespół montażowy. Księgowość rozliczała projekty zbiorczo, raz w miesiącu. Prezes firmy nie wiedział do końca realizacji czy projekt jest rentowny, czy właśnie pochłania zyski z poprzednich.

To jest typowe dla firm projektowych. Rentowność jest zjawiskiem post factum — widać ją dopiero gdy projekt się zamknie, faktury wystawią i koszty rozliczą. Przy projekcie trwającym cztery do sześciu miesięcy oznacza to że właściciel dowiaduje się o problemie rentowności sześć miesięcy po decyzji która ten problem spowodowała. Nie ma już wtedy możliwości reakcji.

W firmie o której piszę zbudowaliśmy dashboard rentowności per projekt odświeżany codziennie. Po raz pierwszy prezes widział że projekt A jest na dobrej drodze, projekt B wychodzi 8 procent poniżej założeń, a projekt C właśnie przekroczył budżet kosztowy o 3 procent. W każdym z tych przypadków istniała możliwość reakcji — renegocjacji z podwykonawcą, korekty zakresu prac, zmiany podejścia do następnego etapu.

Po roku działania tego systemu firma raportowała średnią poprawę rentowności projektowej o 2,8 punktu procentowego. Przy rocznej wartości realizowanych projektów na poziomie 85 milionów złotych dawało to dodatkowe 2,4 miliona złotych zysku rocznie — bez zwiększania przychodów, bez pozyskiwania nowych klientów, bez dodatkowych inwestycji.

Dlaczego tradycyjne rozwiązania nie wystarczą

W każdej z tych pięciu historii właściciel firmy przed rozpoczęciem współpracy z nami próbował własnych rozwiązań. Zatrudniał księgowych, kupował systemy ERP, wdrażał dodatkowe moduły, prosił dostawców o nowe raporty. Nic z tego nie działało wystarczająco skutecznie. Dlaczego?

ERP handlowy lub produkcyjny jest systemem operacyjnym, nie zarządczym. Rejestruje to co się już stało. Pokazuje stany magazynowe, wartości faktur, salda kont. Ale nie powie Ci ile tracisz marży na klientze X w kategorii Y, bo takiego wskaźnika w nim nie ma. Możesz go zbudować, ale to wymaga wyjścia poza funkcjonalność podstawową systemu — a tego nikt nie robi bo to wymaga innych kompetencji.

Księgowość jest nastawiona na rozliczenie podatków, nie na wspieranie decyzji biznesowych. Księgowa pokaże Ci rentowność w wymiarze w jakim wymaga tego Ustawa o Rachunkowości. W wymiarze zarządczym — per klient, per produkt, per lokalizacja, per projekt — dane trzeba dodatkowo organizować, a to już nie jest rolą księgowości.

Zatrudnienie kontrolera finansowego w firmie 30-80 milionów złotych jest częściowym rozwiązaniem. Jedna osoba może zbudować bazowe raporty w Excelu, może nawet wdrożyć prosty system BI. Ale nie połączy kompetencji finansowych, technologicznych i branżowych w jednym. A po roku lub dwóch odchodzi z firmy, zabierając ze sobą wiedzę o tym jak zbudowane są raporty.

Co możesz zrobić już dziś

Zanim pomyślisz o zewnętrznym partnerze lub wdrożeniu BI, zadaj sobie w firmie pięć pytań. Każde z nich odpowiada jednemu z opisanych tu wycieków. Jeśli na którekolwiek nie znasz odpowiedzi — wiesz gdzie szukać pierwszego.

• Którzy klienci i które kategorie produktowe mają realną marżę netto poniżej progu opłacalności po uwzględnieniu wszystkich rabatów?
• Jaki jest aktualny techniczny koszt wytworzenia dla pięciu produktów o największym wolumenie sprzedaży — liczony w tym miesiącu, nie rok temu?
• Jaki procent wartości Twoich zapasów stanowią pozycje o rotacji wolniejszej niż sto osiemdziesiąt dni?
• Ile gotówki będziesz miał na koncie za osiem tygodni, przy realizacji obecnie potwierdzonych zamówień i terminów płatności?
• Które z realizowanych obecnie projektów są rentowne, a które właśnie pochłaniają zysk z innych?

Jeśli którakolwiek z tych odpowiedzi brzmi „chyba” albo „musielibyśmy policzyć” — w tym właśnie miejscu zaczyna się Twój wyciek. Im dłużej tam nie patrzysz, tym większa suma zdąży z Ciebie wypłynąć.